Günümüzün küresel ekonomisi değer zinciri optimizasyonu için fırsatlar sağlar, ancak birçok teknik etik bir ikilem de sunabilir. Bu makale etik ikilemlere genel bir bakış sağlar ve yöneticilerin karşılaşabileceği önemli tehlike alanlarını vurgular.
Etik ve Tehlike Alanları
Günümüzün ekonomik pazarının küreselleşmesi, şirketinizin değer zincirini ve beraberindeki süreçleri optimize etmek için önemli fırsatlar sunmaktadır. Bununla birlikte, yöneticiler aynı zamanda örgütsel lojistiği geliştirmek için birçok tekniğin de etik bir ikilem içerebileceğinin farkında olmalıdır. Örneğin:
- Bir dış kaynak sağlayıcısı envanterinizi devralmayı ve bugün sahip olduğunuzdan daha düşük maliyetle çalıştırmayı teklif ederse ne olur? Kulağa hoş geliyor, değil mi? Ancak bu hamle, şirketinizin şu anda depo operasyonunuzda çalışan, birçoğu uzun vadeli arkadaşlarınız veya aileniz olan tüm çalışanları sonlandırmasını gerektirecektir.
- Kalite kontrol sürecinizdeki adım sayısını azaltarak üretim maliyetini düşürebilirseniz ne olur? Ancak bu, topluluğunuzdaki çevreye zararlı emisyonların artmasına neden olacaktır.
- Ürününüzün üretimini daha düşük maliyetli bir ülkeye veya bölgeye taşıyabilir, ancak geçim seviyesinin altında ücret ödeyeceğiniz için maliyetlerinizin düştüğünü bilirseniz ne olur?
Şu an ne yapıyorsun? Bunlar, günümüzde yöneticilerin sürekli değişen bir pazarda rekabet edebilmek için karşılaştıkları gerçek yaşam sorunlarıdır.
Tersine, tüm değer zinciri iyileştirme tekniklerinin bu kadar açık etik sonuçları yoktur. Etik bir ima, eylemlerinizden kaynaklanabilecek potansiyel bir ahlaki veya etik çatışmadır. Bu makale, günümüzün ortak değer zinciri optimizasyon tekniklerinde bulunan tehlike alanlarını tartışacak ve aynı zamanda değer zinciri ekiplerinde olumlu davranışı teşvik etmek için birkaç motivasyon kaynağı sağlayacaktır.
Birçok değer zinciri optimizasyon tekniği, verimlilik ve verimlilik kazanımlarına yaklaşımlarında doğrudan görünebilir. Bununla birlikte, bu aynı programlar, keşif ve uygulama süreçlerinde dikkate alınması gereken önemli etik çıkarımlar içermektedir. Üç ortak değer zinciri geliştirmesine bir göz atalım – tam zamanında envanter, süreç yeniden yapılandırması ve kendi kendini yöneten takımlar – ve mevcut olabilecek temel etik tehlikelerden bazılarını anlayalım.
Tam Zamanında Envanter
Tam zamanında stok iyileştirmeleri onlarca yıldır çeşitli şekillerde mevcuttu. Bu teknikte şirketler, önemli miktarlarda envanter depolamak yerine üretim için gerekli olduklarında kritik parçaları ve malzemeleri alırlar. Bu tekniği dikkate alırken akılda tutulması gereken etik etkiler şunlardır:
- Malların maliyetlerinin satıcılara kayması – Genellikle, daha küçük satıcılar kuruluşunuz için envanteri muhafaza etme yükünü kaldıramaz ve bu da tüm operasyonları üzerinde baskı kurarak sıklıkla tüm tedarik ortaklarınızda iş kayıplarına ve iş başarısızlıklarına yol açar.
- Azalan personel sayısı – Büyük bir depo ve eşlik eden lojistik olmadan, kuruluşunuz mallarınızı üretmek için daha az personele ihtiyaç duyacaktır. Bir şirketin bu değişimi yapmasının ana nedeni genellikle bu olsa da, etik liderlerin verimlilik maliyetini insan ihtiyaçlarına karşı dengelemesi gerekecektir.
- Stres / tükenmişlik / güvenlik sorunları – Kuruluşunuz, çalışmama süresini azaltarak üretkenlik ve verimlilikte artışlar görecektir. Ancak bunun daha az mola, daha az çalışandan daha fazla üretkenlik için daha fazla talep ve kalan personel için potansiyel olarak daha uzun saatler anlamına geldiğini unutmayın.
Süreç Yenileme
Sürecin yeniden yapılandırılması verimliliği artırmak için belirli üretim prosedürlerinin yeniden tasarlanmasını içerir. Bunlar iş rollerindeki değişiklikler kadar basit veya tüm üretim yeniden tasarımı kadar radikal olabilir. Ancak, süreçlerin yeniden yapılandırılmasıyla yaygın olarak ilişkilendirilen büyük bir etik çıkarım vardır: personel etkisi.
Görev, faaliyet ve uygulamalardaki değişiklikler genellikle strese ve çalışanların hoşnutsuzluğuna neden olur. Uygun değişiklik yönetimi itirazların üstesinden gelebilir, ancak liderler artan kullanım (çalışılan süre boyunca üretkenlik), fazla mesai ve personeli içeren tazminat etkilerinin farkında olmalıdır. Örneğin, bir yeniden yapılandırma, mevcut çalışanlar faturalarını ödemek için fazla mesaiye bağımlı hale geldiğinde fazla mesaiyi azaltabilir. Benzer şekilde, bir atık azaltma programı daha az çalışana ihtiyaç duyabilir, bu da bazı insanları işten çıkarmanız gerekeceği anlamına gelir. Diğer programlar, üretimin fayda yükünü azaltmak için işi yarı zamanlı çalışanlara kaydırabilir, ancak bu aynı zamanda artık çalışanlarınıza çok fazla fayda sağlamayacağınız anlamına gelir.
Kendi Kendini Yöneten Takımlar
Kendi kendini yöneten takımlar, hesap verebilirliği ve sorumluluğu kolektif bir takım çabasına kaydırmayı amaçlayan popüler tekniklerdir. Bir çalışan grubunun güçlendirilmesi olumludur, ancak doğru bir şekilde uygulanmazsa, aşağıdakiler gibi etik sonuçlara da neden olabilir:
- İş / yaşam dengesi – Kendi kendini yöneten bir ekipteki akran baskısı, kolayca birçok olumlu sonuç alabilen birincil motivasyon kaynağı olabilir. Bununla birlikte, bazı çalışanların kullanım kapasitelerini en üst düzeye çıkararak fazla çalışmasına neden olabilir.
- Büyüme / yaratıcılık – Toplu olarak çalışma çabaları çok fazla ‘grup düşüncesini’ teşvik ettiğinde bireysel yaratıcılık bastırılabilir.
Anahtar Etik Motifler
Değer zinciri yöneticileri üretkenlik ve ahlakı dengelemede zor bir görevle karşılaşırken, aynı zamanda piyasadaki dört temel motivasyondan da olumlu etkilenirler: etik ödüller, müşteri bilgisi, denetim prova ve yasal gereklilikler.
Etik ödüller kavramı, pazardaki en büyük etkinin, yüksek ahlaki standartların bir işletme için iyi olduğu gerçeğidir. Tüketiciler ve ticari müşteriler doğal olarak güvenebilecekleri bir organizasyonla iş yapmak istiyorlar ve güçlü (ve görünür) etiğe sahip olanlar işi çekecekler. Benzer şekilde, motive edici bir müşteri olarak tüketici bilgisine güvenmek, bilgi açısından zengin toplumumuzun, kendi araştırmalarını yapabilme yeteneğine sahip, teknoloji konusunda yetkin müşterilerle birleştiğinde, daha önce hiç görülmemiş bir değer zinciri farkındalığı yarattığını hatırlatır. Bu içgörü, şirketlerin değer zinciri süreci boyunca ilişkilerinde daha şeffaf olmalarını gerektirir.
Değer zincirine yoğun odaklanma ve etik lapslar için doğal fırsat nedeniyle, değer zinciri lojistiğine dahil olan tüm kuruluşlar hem iç hem de dış olmak üzere gelişmiş denetim prosedürleri yaratıyorlar. Küresel bir perakendecinin tedarikçilerinin denizaşırı fabrikalarına yerinde ziyaret istemesi ve talep etmesi ve bu tedarikçileri çalışanlarına, topluluklarına ve çevrelerine olan muamelelerinde katı bir davranış kuralına sahip olması alışılmadık bir durum değildir. Ayrıca, yasal gereklilikler genellikle değer zinciri yönetimi faaliyetlerini yönlendirir ve hatta çok uluslu ve uluslararası ticaret anlaşmalarının bir parçası olarak dahil edilir.
Makale Özeti
Rekabetin sürdürebilmesi için her kuruluşun etkin bir değer zinciri oluşturması ve sürdürmesi gerekir. Bunu yaparken, yöneticiler ve liderler eylemlerinin etik sonuçlarını dikkate almalıdır. Tehlike alanları hakkında farkındalık yaratarak ve olumlu motivasyon sağlayıcılarla uyum sağlayarak değer zinciri liderleri hem üretken hem de etik operasyonları yönetebilir.
