Henri Fayol’un idari bir yönetim teorisini geliştirmesinden önce, yöneticiler, işçilerine makine gibi davranarak üretkenliği en üst düzeye çıkarmak için çalışmaya bilimsel bir yaklaşım benimsedi. Fayol’un 14 Yönetim İlkesi, sadece işten ziyade tüm örgüte odaklanmaktadır. Bu makale, bu ilkelerin ilk yedisini kapsar.
Bilimselden Yönetime Geçiş
1860’larda, genç bir mühendis olan Henri Fayol, Fransa’daki bir kömür madeninde çalışmaya başladı. Madenlerde çalışırken madencileri yönetmenin kolay bir iş olmadığını fark etti. Yönetim olabildiğince etkili değildi. Yöneticilerin insanları daha iyi yönetmek için çok az kaynağı ve aracı vardı.
O zaman, bilimsel yönetim okulunun kurucusu Frederick Winslow Taylor, işe ve işçi ilişkisine odaklanarak verimliliği en üst düzeye çıkarmak için adımlar atıyordu. Başka bir deyişle, Taylor çalışmak için bir bilim olduğuna inanıyordu. İşçiler daha çok makineler gibi çalışsaydı, verimlilik artardı.
Taylor’ın bilimsel yönetim teorisinin aksine Fayol, bunun sadece iş ve işçilerden fazlası olduğuna inanıyordu. Yöneticiler, iş ve işçileri yönetmek için özel rollere ihtiyaç duyuyordu. Bu, yönetimin idari okulu olarak bilinir ve yönetimin altı işlevi veya rolü üzerine kurulmuştur:
- Tahmin
- Planlama
- Düzenleme
- Hakim
- Koordine
- Kontrol
İlkeler 1-7
Süreç olarak kullanılan bu roller sadece işten ziyade tüm örgüte odaklandı. Bir kez daha küçük parçalara bölündüğünde, altı işlev Fayol’un 14 Yönetim İlkesine dönüştü. Bu makalede, ilk yedi ilkeye odaklanacağız:
Fayol’un 14 Yönetim İlkesi bir zamanlar olduğu kadar yaygın olarak kullanılmasa da, idari yönetim teorisinin temelinin zamanın ihtiyaçlarını karşılamak için nasıl geliştirildiğini anlamak önemlidir. Bu makro yaklaşım zamanının ilkiydi. Unutmayalım, Taylor insan unsuruna odaklanmadı.
Bilimsel çalışma yaklaşımı, fiziksel unsurlar yoluyla daha iyi, daha güçlü, daha hızlı ve daha üretken bir ekip oluşturmaya odaklandı. Fayol bu şekilde görmedi. Fayol, işçileri, işi yapmak için daha genel bir yaklaşım gerektiren unsurlara sahip insanlar olarak gördü. Bunu bütün bir örgütsel çaba olarak gördü.
Açıklanan İlkeler
Her bir ilkeyi ele alalım ve bu ilkelerin bir yönetim yönetimi zihniyeti oluşturmak için birlikte nasıl çalıştıklarını daha iyi anlamak için örnekler kullanalım. Yönetimin 14 İlkesinin ilk yedisini daha iyi anlamamıza yardımcı olmak için Fayol’u ve bir rock grubu olan İlkeleri kullanalım.
1. İş Bölümü : Çalışanlar uzmanlaştıkça, üretim yetenekli ve verimli hale geldiklerinden üretim artabilir.
Fayol ve İlkeler, Fayol da dahil olmak üzere dört üyeden oluşur. Her grup üyesi belirli bir enstrüman veya yetenek konusunda uzmanlaşmıştır. Diğer şarkılar enstrüman çalarken Fayol baş şarkıcıdır. Grup kaliteli müzik üretebilir, çünkü her biri en çok uzman olduğu grupta iş yapar.
Biraz karıştıracak ve Fayol’u bas gitar ve şarkı söylemeye başka bir üye koyacak olsaydık – ikisi de işi yapma yeteneğine sahip değil – ses çok farklı olurdu.
2. Otorite : Yöneticiler emir verme yetkisine sahip olmalı, ancak otorite ile birlikte sorumluluk getirdiğini de akıllarında tutmalıdırlar.
Fayol ve İlkeler, kendi alanlarında uzmanlaşmaları gerektiğini anlarlar; ancak bir lider olması gerekir. Fayol, lider rolü üstlenir ve herkese emir verir. ‘Bunu oyna. Yap bunu.’ Ama bununla birlikte sorumluluk geliyor. Gruba yetki verdiği görev ne olursa olsun, görevin tamamlandığından, görevin verimli bir şekilde yapıldığından ve sonuç verdiğinden emin olması gerektiğini biliyor.
3. Disiplin : Disiplin örgütlerde desteklenmelidir, ancak bunu yapma yöntemleri değişiklik gösterebilir.
Grup üyeleri zaman zaman Fayol’un standardına göre performans göstermezler. Fayol, kuruma bütün bir örgütsel çaba olarak baksa da, disiplini etkisizlik için yönetmesi gerektiğini de biliyor. Fayol’un grup üyelerinden ikisi, eşek üzerinde rekabetçi bir Pin the Tail oyunu oynamak için uygulamadan ara vermeye karar verdi. Suçla uyumlu olarak hızlı disiplini yönetmelidir. Grup üyelerine karşı alınabilecek tek bir disiplinin olmadığını da biliyor. Her durum için ayrı ayrı yapılmalıdır. Bu durumda, iki grup üyesi, şovları için pratik yapmaları gerektiğinde oyun oynamak için harcanan süre için para cezasına çarptırıldı.
4. Komuta Birliği : Çalışanların yalnızca bir doğrudan amiri olmalıdır.
Birden fazla kişi bazen emir verir. Rock grubu söz konusu olduğunda Fayol sorumludur. Bu, grubun adıyla ifade edilir ve işin temsil edildiği düzenli bir şekilde ima edilir. Fayol, yön veren tek kişidir.
5. Yön Birliği : Aynı amaca sahip takımlar bir menajerin yönetimi altında ve bir plan kullanıyor olmalıdır. Bu, eylemin düzgün bir şekilde koordine edilmesini sağlayacaktır.
Tıpkı komuta birliği gibi, Fayol’un grubu tek bir yolda, rotada veya yönde tutması önemlidir. Bir yönetici. Bir plan. Bir vizyon.
6. Bireysel Çıkarların Genel Çıkarlara Bağlanması : Bir çalışanın çıkarlarının grubun çıkarlarından daha önemli olmasına izin verilmemelidir. Buna yöneticiler de dahildir.
Fayol, kişisel çabalar ile büyük iyiler arasındaki dengeyi nasıl koruyacağını bilir. Fayol ve İlkeler bir rock grubudur. Amaçları, kimlikleri budur. Üyelerden biri farklı hissediyorsa, ne kadar güçlü hissettiğine bakılmaksızın, bu kişisel çıkar veya bireysel çıkar, grubun ve üyelerinin çıkarlarından daha önemli değildir.
7. Ücret : Çalışan memnuniyeti herkes için adil ücrete bağlıdır. Bu, finansal ve finansal olmayan tazminatı içerir.
Maaş günü söz konusu olduğunda Fayol, gruba ödeme yapıp adil ödeme yapması gerektiğini bilir. Buna para ve avantajlar dahildir. Tüm sahne arkası avantajlarını almak ve ücretsiz tişörtler ve gazlı içecekler gibi kendileri için tutmak caziptir, ancak ödülleri paylaşarak Fayol’un çok daha memnun bir ekibi var.
Makale Özeti
Özetle, Fayol’un 14 Yönetim İlkesi kuruluşa bir bütün olarak hizmet etmek. İşi özel ve özel işlere bölerek çalışanlar daha verimli çalışabilirler. Organizasyonun fonksiyonel alanlarını denetleyen küçük yönetim birimleri artık iş atayabilir ve çalışanları üretimlerinden sorumlu tutabilir. Bu üretkenliği ölçmeyi kolaylaştırır. Bir hesap verebilirlik sistemi yürürlüğe girdikten ve üretkenlik izlendiğinde, kimin performans gösterdiğini ve kimin performans göstermediğini belirlemek daha kolaydır. Yöneticiler, hedefleri yetersiz kalan işçileri hızlı ve doğru ölçülerde seçici ve bireysel olarak disipline edebilirler. Bir takıma sadece bir menajerin atanması görev karışıklığını ortadan kaldırır. İşçilerin onları yönlendiren sadece bir amiri vardır. İşi yönlendiren tek bir süpervizörle, çalışanları bir plana satın almaya motive etmek kolaydır. Bu, kişisel çıkarları en aza indirir.
