Örgütsel değişimin karmaşık bir süreç olması gerekmez. Aslında Kurt Lewin bunu sadece üç adımda yaptı. Bu makale, Lewin’e göre çözülme, değişim ve yeniden dondurmayı içeren örgütsel değişimin üç aşamasını tartışıyor.
Kurt Lewin Model Değiştir
Kurt Lewin üç adımdan oluşan bir değişim modeli geliştirdi: çözülme, değişim ve yeniden dondurma. Model, değişim sürecini anlamak için çok basit ve pratik bir modeli temsil eder. Lewin için değişim süreci, bir değişikliğin gerekli olduğu algısını yaratmayı, ardından yeni, istenen davranış düzeyine doğru ilerlemeyi ve son olarak bu yeni davranışı norm olarak sağlamlaştırmayı gerektirir. Model hala yaygın olarak kullanılmaktadır ve birçok modern değişim modeli için temel oluşturmaktadır.
Serbest bırakılması
Dondurulmuş bir yemeği pişirmeden önce buzunu çözmeniz gerekir. Aynı şey değişim için de söylenebilir. Bir değişikliğin uygulanabilmesi için, ilk buz çözme adımından geçmesi gerekir. Birçok insan doğal olarak değişime direneceğinden, dondurucu aşamada hedef statükonun veya mevcut kabul edilebilirlik seviyesinin organizasyonu bir şekilde nasıl engellediğine dair bir farkındalık yaratmaktır. Eski davranışlar, düşünme biçimleri, süreçler, insanlar ve organizasyon yapıları, çalışanlara kuruluşun pazarda rekabet avantajı yaratması veya sürdürmesi için bir değişikliğin ne kadar gerekli olduğunu göstermek için dikkatle incelenmelidir. İletişim özellikle donma aşaması sırasında önemlidir, böylece çalışanlar, arkasındaki mantık ve her çalışana nasıl fayda sağlayacağı konusunda bilgilendirilebilir. Fikir şu ki, bir değişiklik hakkında ne kadar çok şey bilirsek ve bunun ne kadar gerekli ve acil olduğunu daha fazla hissedersek, değişikliği kabul etmek için o kadar motive oluruz.
Değişim
Artık insanlar ‘donmamış’ olduklarından hareket etmeye başlayabilirler. Lewin, değişikliğin örgütün bu yeni varoluş durumuna geçmesi ya da harekete geçmesi gereken bir süreç olduğunu kabul etti. Bu değişim, ‘geçiş’ veya ‘hareket etme’ olarak da adlandırılan adım, değişikliğin uygulanmasıyla belirlenir. İşte o zaman değişiklik gerçek oluyor. Sonuç olarak, çoğu insanın yeni gerçeklikle mücadele etme zamanıdır. Bu, belirsizlik ve korku ile işaretlenmiş bir zamandır ve üstesinden gelinmesi en zor adımdır. Değişen adım sırasında insanlar yeni davranışları, süreçleri ve düşünme biçimlerini öğrenmeye başlarlar. Bu adım için ne kadar hazırlanırlarsa o kadar kolay tamamlanır. Bu nedenle, eğitim, iletişim, destek ve zaman, değişime aşina olduklarından çalışanlar için kritik öneme sahiptir. Değişiklik yine dikkatle planlanması ve yürütülmesi gereken bir süreçtir. Bu süreç boyunca çalışanlara, değişikliğin nedenleri ve tam olarak uygulandıktan sonra nasıl faydalanacağı hatırlatılmalıdır.
Yeniden Dondurma
Lewin, değişim modelinin son aşamasını dondurma olarak adlandırdı, ancak birçoğu bunu takviye eylemini sembolize etmek için yeniden donma olarak adlandırıyor, değişimden sonra yeni durumu dengelemek ve sağlamlaştırmaktır ana amaçtır. Organizasyonel süreçlerde, hedeflerde, yapıda, tekliflerde veya insanlarda yapılan değişiklikler yeni norm veya statüko olarak kabul edilir ve yeniden dondurulur. Lewin, donma adımının, insanların değişikliğin uygulanmasından önce eski düşünme veya yapma yollarına geri dönmemelerini sağlamak için özellikle önemli olduğunu buldu. Değişimin kaybolmamasını sağlamak için çaba gösterilmelidir; daha ziyade, kurumun kültürüne sağlamlaştırılmalı ve kabul edilebilir bir düşünme veya yapma yöntemi olarak sürdürülmelidir. Olumlu ödüller ve bireyselleştirilmiş çabaların kabulü genellikle yeni durumu güçlendirmek için kullanılır, çünkü olumlu bir şekilde güçlendirilmiş davranışın tekrarlanacağına inanılmaktadır.
Bazıları, sürekli değişim ihtiyacı nedeniyle yeniden donma adımının çağdaş işlerde modası geçmiş olduğunu iddia ediyor. Yeni bir devletin dondurulması için zaman harcamanın, şansın yeniden değerlendirilmesinin ve yakın gelecekte muhtemelen tekrar değiştirilmesi gerektiğinde gereksiz buluyorlar. Ancak – daha önce de bahsettiğim gibi – yeniden donma adımı olmadan, insanların eski şeyleri yapma yoluna geri dönme şansları yüksektir. Bir adım ileriye ve iki adım geriye gitmek, kuruluşlar gelecekteki değişimin öngörülmesindeki yeniden düzenleme adımını gözden kaçırdığında ortak bir tema olabilir.
Lewin’in Üç Adımını Uygula
Lewin’in değişim modelini daha iyi anlamak için aşağıdaki örneğe bakalım.
Sezgin Kiropraktik elle yazılmış tıbbi kayıtların kullanılmasından elektronik kayıtlara geçmeye karar verdi. Sezgin’deki tüm personel, işlerini yaparken her zaman elle yazılmış tıbbi kayıtlara güvenmiş ve yeni elektronik formata geçme endişelerini dile getirmiştir. Bununla birlikte, Sezgin yönetimi elektronik kayıtlara geçmenin verimliliği artıracağına ve hasta bilgilerinin kaydedilmesi için geçen süreyi azaltacağına inanmaktadır.
İlk olarak, Sezgin yönetimi, çalışanların hasta kayıtlarını kaydetmenin eski yolunun yeterli olduğuna dair inancını çözmek için zaman harcamak zorunda kalacak. Yönetim ekibinin, yeni elektronik yöntemin algılanan faydalarını bildirmesi ve profesyonellerin eksilerini nasıl aştığını göstermesi gerekir. Personel, yeni elektronik kayıt yönteminin eski el yazısı sürecine kıyasla ne kadar daha verimli olacağını anlamalıdır.
Daha sonra, Sezgin yönetiminin yeni elektronik kayıt sistemini uygulayarak değişen aşamaya geçmesi gerekecek. Bu, Sezgin personeli için bir belirsizlik zamanını gösterecek ve böylece çalışanlar yeni elektronik sistemi tanıdıkça yönetim ekibinin eğitim ve destek sunmasını gerekli kılacaktır.
Son olarak, Sezgin yönetiminin, kurumun kültürüne yeni kayıt yöntemini yeniden biçimlendirmesi, personelin elektronik sistemi yeni norm olarak kabul etmesini ve ileride hasta bilgilerini nasıl kaydedeceklerini bilmesini sağlayacaktır. Yönetim ekibi ayrıca personelin yeni sistemi öğrenme ve kullanma çabalarını bir tür ödül ve övgü sunarak tanımalıdır.
Makale Özeti
Hadi gözden geçirelim. Kurt Lewin üç adımdan oluşan bir değişim modeli geliştirdi: çözülme, değişim ve yeniden dondurma. Lewin için değişim süreci, bir değişikliğin gerekli olduğu algısını yaratmayı, ardından yeni, istenen davranış düzeyine doğru ilerlemeyi ve son olarak bu yeni davranışı norm olarak sağlamlaştırmayı gerektirir.
Çözülme aşamasındaki amaç, statükonun veya mevcut kabul edilebilirlik seviyesinin organizasyonu bir şekilde nasıl engellediğine dair bir farkındalık yaratmaktır. Fikir şu ki, bir değişiklik hakkında ne kadar çok şey bilirsek ve bunun gerekli ve acil olduğunu ne kadar çok hissedersek, değişikliği kabul etmek için o kadar motive oluruz.
İnsanlar dondurulduktan sonra, değişim aşama olarak da adlandırılan uygulama aşamasına geçmeye başlayabilirler. Değişen aşamada insanlar yeni davranışları, süreçleri ve düşünme biçimlerini öğrenmeye başlarlar. Bu adım için ne kadar hazırlanırlarsa o kadar kolay tamamlanır.
Lewin, değişim modelinin son aşamasını dondurmak olarak adlandırdı, ancak birçoğu, değişimden sonra yeni durumu takviye, stabilize etme ve sağlamlaştırma eylemini sembolize etmek için yeniden dondurucu olarak adlandırıyor. Organizasyonel süreçlerde, hedeflerde, yapıda, tekliflerde veya insanlarda yapılan değişiklikler yeni norm veya statüko olarak kabul edilir ve yeniden dondurulur.
