Bir şirket içindeki süreçleri ve sistemleri değiştirmeyi içeren örgütsel değişim genellikle mevcut grup normlarını, inançlarını ve değerlerini etkiler. Bu, değişikliği yöneticiler için bir zorluk haline getirir. Yöneticilerin değişimi olumlu ve hoş bir şekilde başlatmak için kullanabileceği taktikler vardır.
Örgüt Kültürü ve Değişim
İnsanlar değişimin iyi olduğunu söylüyor! Değişim, bütünsel olarak yapıldığında, tüm süreçleri – sistemleri ve organizasyonun kültürünü – eşit olarak dikkate alarak yapıldığında iyi bir şey olabilir.
Çoğu Türk evinde, Ramazan günü masasında ramazan pidesi her zaman bulunur. Her zaman böyle olmuştur. Bu gelenek! Bir yıl ramazan masasında pide yerine nesquik tarzı şeyler olsa ya da normal ekmek olsa ? Aileler, özellikle de geleneksel değerlere tutunmak olan yaşlı aile üyelerini şok edebilir ve belki biraz üzebilirlerdi. Çünkü bizim toplumumuzda pidenin yeri ayrıdır ve normal ekmek var ise ramazanın tadı alınmaz.
Tıpkı aileler gibi, kuruluşlar da geçmişin paylaşılan hikayelerinden, bugünün misyonundan ve gelecek vizyonundan oluşur. Bir organizasyonda işler değiştiğinde şok edici olabilir. Bu örgüt kültürüdür ve işin kurucularından oluşan ortak normlar, inançlar ve değerlerin bir kombinasyonudur. Her zaman bir şeyler yapma biçimlerinin somutlaşmış bir mantrasıdır.
Winslow Junior College (WJC) başkanı Bay Winslow, yeğeni Buford’u işe aldığında, çalışanların çoğu Buford’un dalga yapacağından endişe duyuyordu. Buford büyük, yüksek teknoloji üniversitesindeydi. Çalışanlar şeyler WJC vardı ve bir şey değiştirmek için bir ihtiyaç görmedim sevdim.
Buford’un ilk ayında kıyafet yönetmeliğinde ve personel yemek politikasında küçük değişiklikler yaptı. Artık personel sınıf süresince kot pantolon giyemez veya masalarında yemek yiyemez. Buford’un hedefi yeni bir hedef öğrenci pazarını çekebilmek için profesyonel bir akademik ortam yaratmaktı.
Personel çok eski değişikliklere alışmışlardı ve küçük değişikliklere kızmışlardı. Bir araya gelerek, personel davranışlarını herhangi bir şekilde değiştirmeyi reddetti. Buford koridorlarda yürürken Profesör Dent’in zorlayıcı bir matematik öğrencisiyle çalışırken sosisli sandviç yediğini fark etti. Profesör Maguire’nin psikoloji dersinde parmak arası terlik giydiğini fark etti. Eski Winslow bile en sevdiği Hawaii gömleğini ve şortunu kampüste giydiğini fark etti. Bakın, çalışanlar Winslow’un davranışlarından önderlik ettiler ve bu rahat ve rahat bir çalışma ortamı yarattı. WJC’deki kültür aslında değişimi engelledi. Aslında, işlerin yapılma şeklini değiştirme girişimleri direnişle karşılandı.
İç ve Dış Değişim
Buford, kolejin değişmesi gereken alanlarını analiz etti. Hem iç hem de dış faktörlere yanıt olarak değişiklikler yaptı.
İşletmelerin katlandığı iki tür kurumsal değişiklik vardır:
İçsel değişim, süreçler ve sistemler, insan kaynakları, karar alma, politikalar ve prosedürler gibi kuruluşun kontrolündeki değişiklikleri içerir. Kuruluşun bu değişiklikler üzerinde tam kontrolü vardır. Bu değişiklikler genellikle verimliliği ve karlılığı artırmak için başlatılır.
Dahili olarak, yeni öğrencilerin ilgisini çekmek için kültürün rahat bir tesis tipi ortamdan tamamen profesyonel bir akademik ortama dönüştürülmesi gerektiğini biliyordu. Bu aynı zamanda müfredatta değişiklikler ve müfredatın verilmesi için süreçler ve sistemler anlamına geliyordu.
Dış değişiklikler, kuruluşun kontrolü dışında kalan siyasi, teknolojik, sosyal ve pazar değişikliklerini içerir.
Buford’un ayrıca yeni öğrenci nüfusunun ihtiyaçlarını karşılamayı da düşünmesi gerekiyordu. Küresel bir öğrenci organını çekmek için çevrimiçi kurslar için yeni teknoloji getirmesi gerekecektir. Çevrimiçi kurslar, öğrencilerin devamını izlemek için çok daha sıkı bir mali yardım politikasına uymayı gerektirir. Bu, her iki konuda da eğitim personeli anlamına geliyordu.
Değişime Direnci Kırmak
Buford ilk ayının çoğunu işleri kendi başına çözmeye çalıştı. Başkan Winslow yardımcı olmadı – mevcut kültüre tamamen dalmıştı. Winslow personelin geri kalanı kadar rahat ve değişime dirençli.
Daha iyi bir anlayış kazanmak için, yaklaşan değişiklikleri tartışmak üzere her departmanla görüştü. Toplantıların sonucu şok ediciydi! Buford, çalışanların değişime dirençli olduğunu gördü çünkü:
- Personel kişisel çıkarlarına uygun hareket etti – değişim onların çıkarına değildi
- Personel mevcut kültürlerine değer verdi ve değişiklik yapmaya gerek olmadığını gördü
- Personel ek süreçler veya sistemler oluşturmak için bir neden görmedi
- Personel değişim nedeni güvendi
- Personel değişiklikleri tam olarak anlamadı
- Personel değişikliklerden sonra gelecekleri konusunda kararsızdı
Buford, personelin neden bu kadar dirençli olduğunu bildiğine göre, değişimi en katılımcı şekilde kolaylaştırmak için bir plan hazırladı. Değişim için bir süreç geliştirdi:
- Değişiklik ihtiyacını değerlendirin
- Değişikliklere karar verin
- Değişiklikleri uygulayın
- Değişiklikleri değerlendirin
Buford, mevcut süreçlerin ve sistemlerin bir envanterini alarak ve sonuçları daha yüksek kayıt, daha profesyonel bir kampüs atmosferi ve katılım düzenlemelerine karşı hesap verebilirlik gibi organizasyonel hedeflerle karşılaştırarak değişim ihtiyacını değerlendirebilir. Personele iş yükünü sordu ve iyileştirmeler hakkında öneriler aldı.
Değerlendirme tamamlandığında, Buford, maliyet / fayda, zaman çerçevesi, öngörülen sonuç ve diğer faktörleri değerlendirerek değişikliklere karar verecektir. Ayrıca personel motivasyonu ve memnuniyeti üzerindeki etkisini de değerlendirdi. Kararlar verildikten sonra, en önemlinden en önemsizine değişiklikleri önceliklendirir. Bu göründüğü kadar kolay değil. Kabul edelim: dış değişikliklerin gerçekleşmesi için mevcut kültürün değişmesi gerekir.
Buford’un kolunda birkaç taktik vardı:
- WJC’deki mevcut ve beklenen gelecek koşullarının güçlü örneklerini kullanarak personeli değişim ihtiyacı konusunda bilgilendirin ve eğitin.
- Kıyafet kodu, müfredat ve çevrimiçi kurslar dahil karar almanın her adımında personeli dahil edin.
- Personel ve yönetimin dengeli bir güce sahip olması için değişiklikleri müzakere edin
- Çabalarını eğitim ve ödüller ile değiştirerek destekleyin.
- Zorlamaya dayanıklı çalışanlar, ödül veya ceza tehdidi vaadiyle değişime uymaya zorlanır.
Başarılı Değişim Stratejileri
Buford, WJC’de tam olarak yapabildiği hızlı değişikliklerden çok etkilendi, deneyimi hakkında bir kitap yazmaya karar verdi. Başarılı Değişim – Old Dogs New Tricks Learn adlı kitabında değişim için birkaç önemli faktörden bahsetti. Değişim acildi. Ayrıca başkalarını değişmeye ikna edecek destekleyici bir grup toplamaktan da bahsetti. Net vizyonu yayıldı. Küçük zaferler kutlandı ve gerektiğinde değişiklikler yapıldı.
WJC, bugünlerde 200’den fazla ülkeden gelen öğrencilerle önde gelen bir çevrimiçi kolejdir. Yeni çalışanlar getirildikçe, eski çalışanlar onları ileriye dönük bir akademik mükemmellik enstitüsünün mevcut kültürüne entegre eder.
Makale Özeti
Özetle, bir kurum süreçleri ve sistemleri içeren değişiklikler yapmak için yola çıktığında, mevcut grup normlarını, inançlarını ve değerlerini etkiler ve bu da değişikliği yöneticiler için bir zorluk haline getirir. Bu, örgüt kültürü veya çalışanların sevdiği ortak normlar, inançlar ve değerlerin birleşimidir.
Bir kuruluşun genellikle yaptığı iki değişiklik alanı vardır:
- Sistemler, süreçler, politikalar ve prosedürler gibi iç ortamdaki değişiklikler
- Dış çevrede yapılan değişiklikler – değişimi yönlendiren politik, sosyal, teknolojik veya piyasa koşullarındaki değişiklikler
Hem iç hem de dış değişiklikler mevcut kültürü çeşitli nedenlerle etkiler. Personel, kendileriyle ilgileniyor, eski şeyler yapmanın eski yolları gibi, değişimin olumlu olacağına güvenmiyor, değişikliği tam olarak anlamıyor ve gelecekleri hakkında belirsiz.
Değişim süreci gerçekleştikçe, personelle birlikte çalışmak önemlidir, böylece plana tamamen entegre olurlar ve hızlı ve sorunsuz bir şekilde uyum sağlarlar. Değişim sürecinin her adımında, yönetim kilit müttefiklerin desteğine ihtiyaç duyacaktır.
Değişiklik süreci, değişiklik ihtiyacının değerlendirilmesini, değişikliğe karar verilmesini, değişikliklerin uygulanmasını ve değişikliklerin değerlendirilmesini içerir. Değişiklikler planlandığında, yönetim personeli yeni bir ortama geçirmek için birkaç taktik kullanabilir. Akıllı bir yönetici değişim için aciliyet duygusu yaratacak ve vizyonu yayacak bir destek grubu oluşturacaktır .
