Rekabet Stratejisi Nedir?
Tüketici ve iş piyasaları, faaliyet gösterdikleri farklı özelliklere sahiptir. Daha önceleri, müşteriyi ve işlerini anlamak için önem verildi. Ancak bu teknoloji ve küreselleşme çağında şirketler rekabeti görmezden gelemezler.
Birçok şirket üretimi Asya ülkelerine dışarıdan temin ederek maliyetlerini düşürüyor.Şirketler, başarılı olmak için rakipler tarafından üstlenilen stratejiler ve pazarlama programlarına dikkat etmelidir.
Michael Porter‘in beş kuvvet modeli, herhangi bir ortamda işi etkileyen rekabetçi güçleri belirlemede uygundur. Bu beş güç, aynı segmentteki şirketlerin tehdidi, segmentte yeni girenlerin tehdidi, ikame ürünlere yönelik tehdit, tüketicilerin pazarlık gücünün artmasından kaynaklanan tehdit ve tedarikçinin pazarlık gücünden kaynaklanan tehdittir.Aynı segmentte çok fazla oyuncu varsa, segment doygunluğa ulaşıyorsa, faaliyete devam etmek için daha fazla genişleme kapsamı yoksa şirket için zordur. Giriş bariyeri, şirketlerin girmesini kolaylaştıracak kadar az ve uzaksa, segmenti cazip hale getirmez, ancak giriş bariyerleri şirketten daha zorsa, segmente girmede daha iyi olur.
İkame ürünler büyük bir tehdit oluşturuyor ve fiyat artışının kapsamını sınırlıyor.Tüketiciler daha iyi organize edildiyse, mevcut ürün açısından bir seçim yapabilir ve kar üzerinde baskı yaratabilir ve segmenti çekici hale getiremez. Benzer şekilde, eğer tedarikçiler daha iyi organize edildiyse, daha az sayıda ve arz, nihai çıktı için, segmentin de cazip olmamasından daha önemli bir hammaddedir.
Tehditler ile uğraşmak bir şeydir, ancak eğer şirketler rekabeti belirleyemiyorsa, ciddi sonuçlara yol açabileceğinden çok daha fazla. Son yıllarda teknoloji ve internet, işin yürütülme şeklini değiştirdi. Birçok şirket internetten gelen rekabete göre uyuklayarak yakalandı. Wal-Mart ve Target gibi perakendeciler, online perakendeci Amazon.com’dan rekabetle karşı karşıya. Şirketler rekabeti doğrudan formatta görüyor. Bu doğrudan format endüstri yapısı, oyuncu sayısı, giriş-çıkış engelleri, iş modeli ve küreselleşme yeteneğinden oluşmaktadır. Pazar, farklı ürünlerin benzer bir ihtiyacı karşılayabileceği şekilde, çok daha bütüncül bir şekilde rekabete bakar. Örneğin, gençlerin modası bir müzik çalara hazır giyim ile açıklanabilir, bu nedenle sınırlı bütçe seçeneği yalnızca bir tane olabilir.
Şirketler, rekabeti tanımlama sürecinden geçtikten sonra, aynı zamanda doğa, strateji, güç, zayıflık ve operasyon paterni açısından derinlemesine bir analiz yapmalıdırlar.Benzer stratejiyi izleyen şirketlerin mevcut oyuncuyu bir ürün teklifi matrisinde gruplandırmaları gerekir. Örneğin, dizüstü bilgisayar pazarında, Apple en yüksek noktadadır ve Dell düşük uç modelleri sunmaktadır.
Şirketler, rakiplerin pazardaki amacını ve amacını anlamalıdır. ABD şirketleri, Japon şirketlerinin pazar payına inandığı hissedar değerine inanıyor. Sonraki şirketlerin rakiplerinin gücünü ve zayıflığını anlamaları gerekiyor. Örneğin, GM ABD’de iyi bir konuma sahiptir ancak Toyota’nın geniş bayi ağına sahip olmadığı, ancak kaliteyi sunduğu için zayıflığı kalitedir. Rakibin çalışma modeli, pazardaki pozisyonlarına meydan okumak için rakiplerin eylemleri gibi dikkatli bir çalışmaya ihtiyaç duymaktadır.
Rekabet şirketleriyle başa çıkmak için bir istihbarat sistemi tasarlaması gerekiyor.Şirketler, rekabeti analiz etmede yardımcı olacak parametreleri belirlemelidir. Daha sonra hangi kaynak ve metodolojinin kesinleştirilmesi gerektiğine dair bilgi toplanarak takip edilir. Bilgi toplandıktan sonra analiz edilmeli ve uygun karar vericilere iletilmelidir. Bu tür bir sistemin tasarlanması ve sürdürülmesi ile ilgili maliyetler olduğu için, bazı şirketler istihbarat toplama faaliyeti konusunda uzmanlaşmış şirketlere sözleşmeler vermektedir.
Sistemden bilgi pazarlama stratejileri tasarlarken yardımcı olur. Pazarlama stratejisi, pazardaki şirket pozisyonuna bağlı olarak gelişmektedir. Pazar liderleri, pazar meydan okuyucuları, pazar takipçileri ve niş oyuncuları dört tip pozisyon stratejisi şirketini takip ediyor.
Rekabet ile uğraşmak kolay bir iş değildir ve insan gücü, sistem ve bütçe için özel kaynaklar gerektirir. Şirketten herhangi bir zaman geçmesi, pazar payının ve kârın düşmesine yol açacaktır.
Rekabet Stratejisi Michael Porter
Michael Porter’ın Beş kuvvet analizi çerçevesi, bir sektörü ve daha spesifik olarak, sektörün dış iş ortamını analiz etmek için kullanılır. Bu beş güç çerçevesi bize bir endüstriye girmemizin gerekip gerekmediğini ve ayrıca eğer girersek, karşı karşıya kaldığımız zorlukların neler olabileceğini söyler.
Beş kuvvet analizi modelinin temeli rekabettir. Bu model, zaten çok fazla rekabetin olduğu bir endüstriye girdiğimizde kullanılıyor. Bir sektöre girdiğimiz her zaman, kendi aslarını kollarını tutabilen başka oyuncuların olacağı anlaşılmaktadır.
Rekabet Stratejisi Modeli 1 – Yeni girenlerin tehdidi
Michael Porter ‘in rekabet strateji modelinde ilk tehdit yeni girerlerin tehdidi olmaktadır.
Dotcom endüstrisinin neden 2000 yılında patladığını biliyor musunuz? Çünkü, herkes, bir web sitesi kurup yatırımcıları çekiyordu. Dotcom endüstrisinin devasa karlar elde etmesi bekleniyordu, ama sahip olduğumuz şey, çok fazla para çeken başarısız iş modellerine sahip birçok yeni girişimciden biri olduğuydu. Dotcom pazarına girmek çok kolaydı.
Bu yeni girenlerin tehdidi tüm endüstrilerde var. Hükümete daha fazla lisans vermeyi bırakan telekomünikasyon markaları bile bu korkuyu akıllarında tutuyor. Zaten yoğun bir sektörde pazar payını kazanmaya çalışan yeni bir katılımcı gelecektir.
Girişe engel olduğunda sanayi çekiciliği artar. Örneğin, ithalat ihracatında, hükümet politikasına ilişkin birçok engel var. Böylece, kurulu bir oyuncu, yeni bir adayı mevcut bir rakiple karşılaştırıldığında daha az zorlayıcı olarak görecektir. Yeni girenleri engellemek ve sektörü kârlı tutmak için sektörün çeşitli giriş engelleri bulunması gerekiyor.
Rekabet Stratejisi Modeli 2 – İkame ürünlerin tehdidi
Michael Porter ‘in rekabet strateji modelinde ikinci tehdit ikame ürünlerin tehdidi olmaktadır.
Çin’in neden dünyadaki en hızlı büyüyen ülkelerden biri olduğunu biliyor musunuz? Üretim kabiliyeti ve milyonlarca ikame ürün üretme akıllı stratejisinden ötürü, orijinalinin bir miktar değerini kaybetmesidir.
Bununla birlikte, ikame ürünleri tehdidi çok yüksek olduğunda ne yaparsınız? Örneğin, bir otomobilin yedek parçalarını veya hatta dayanıklı tüketim malzemelerini düşündüğünüzde, yedek parçaların birçoğunu bulabilirsiniz. Aslında, pek çok tüketici düşük fiyat ve neredeyse eşdeğer katma değer nedeniyle orijinal yerine ikame kullanımını tercih etmektedir. Bu yedekler, şirketin fiyatlarını, talep modelini ve dolayısıyla karlılığını etkiler.
Bunu düşünün, gelecek ay için topraklarında 1000 membran filtre gereksinimi olacağını tahmin ettiniz. Ancak pazar 400 ünite ikame satın aldı. Stokunuzda 400 adet ile kaldınız. Şimdi, 400 birim hızla satılacak şekilde fiyatları düşüreceksiniz. Ve işte bu, karlılığınızı düşürmektedir.
Yüksek ikame ürün tehdidine sahip bir sektörde, işinizi yiyen yedekler hakkında daha fazla endişelenmeniz muhtemeldir ve o zaman endüstrinin kendisinde bulunan rekabet hakkında endişeleneceksiniz.
Rekabet Stratejisi Modeli 3 – Müşterilerin / alıcıların pazarlık gücü
Michael Porter ‘in rekabet strateji modelinde üçüncü tehdit alıcıların pazarlık gücü tehdidi olmaktadır.
Modern perakende satışının küçük perakende satış noktalarından neden çıkarıldığını biliyor musunuz? Çünkü bu modern perakende şirketleri toplu alım nedeniyle büyük pazarlık gücüne sahipler. Bu nedenle küçük perakendecileri eziyorlar. Bunu düşününce şirket, hem küçük perakendecinin hem de modern perakendecinin ürünlerini satıyor.
Bununla birlikte, küçük perakende satış ve dağıtım acentesinden satın alan bir distribütörden satın alıyor. Böylece zincir çok büyük ve kar zincirde kayboluyor. Ancak modern perakende senaryosunda, kamyon yüküyle satın alan, büyük miktarlarda satılan ve bir kanal gerektirmeyen en fazla 2-3 modern perakende zinciri var. Bu nedenle, bu modern perakendeciler, küçük bir perakendecinin, kendi işini kurarken büyük bir sorun olarak görebileceği büyük pazarlık gücüne sahip olacak.
Benzer şekilde, bir müşteri veya alıcının tedarikçiye karşı yüksek pazarlık gücüne sahip olabileceği farklı yollar vardır. Bu gibi durumlarda, sektör tedarikçiler açısından satın alma gücüne sahip olmanın zorluğunu aşmak zorunda olduğunuz için kârlı olmaya meyillidir.
Rekabet Stratejisi Modeli 4 – Tedarikçinin pazarlık gücü
Michael Porter ‘in rekabet strateji modelinde dördüncü tehdit tedarikçinin pazarlık gücü tehdidi olmaktadır.
X bir marka, saç kozmetiklerinde en iyi markalardan biridir ve hindistan cevizi yağıyla bilinir. Yarın, hindistancevizi satıcıları X markaya gitmek zorunda kaldılar ve sendika kararını verdiler, yarından itibaren oranlar yüzde 20 artacak? X markası bir şey yapabilecek mi? Ülkede hammaddeyi sağlayabilecek çok az yer var.
X markasının başka bir seçeneği yok. Veya diğer yandan, X markası satıcılarla görüşebilir, sorunlarını öğrenebilir ve sorunları çözmeyi deneyerek oranı düşürmeye çalışır. Satıcıların fiyatları yükseltmelerini istediğinde, X markasının yapacağı şey, köylülerin kendi hammaddelerini orada bırakabilmeleri için her küçük köyde depolar yapar. Ve bu şirket tarafından toplanır. Bu, tahsilat maliyetlerini devasa bir marjla düşürdü ve X markası, Hindistan cevizi çiftçilerinin önerdiği fiyat artışından kaçınmayı başardı.
Ancak, pazarlık gücü yüksek olan tedarikçilerle uğraşırken diğer şirketler şanslı olmayabilir. Ve başarılı bir firma çok sayıda tedarikçi ile uğraşmak zorunda. Bir restoran sebze satıcıları ile uğraşmak zorunda, bir şirketin hammadde tedariki ile uğraşması gerekiyor, üreticiler nakliyeciler ve distribütörler ile uğraşmak zorunda.
Düşük pazarlık gücüne sahip herhangi bir sanayi, karlı olabilir. Örneğin, yukarıdaki yedek parçalarda, tedarikçiyle pazarlık gücü yoktur. Yedek parça vermezse, müşteri yedek parçalarını verecek 100 kişi daha vardır. Böylelikle, tedarikçilerle pazarlık gücü bulunmayan bir endüstri bu noktadan gerilimsiz olabilir.
Rekabet Stratejisi Modeli 5 – Rekabet şiddeti
Michael Porter ‘in rekabet strateji modelinde beşinci tehdit rekabet şiddeti olmaktadır.
Şimdi, Porter’ın 5 kuvvet analizi modelinin temelini oluşturan son nokta geliyor. Sektörde zaten var olan rakipler arasındaki rekabetin yoğunluğunu biliyoruz. Rekabet çok yoğunsa ve piyasada kötü balıklar varsa, firmanın karlılığının düşmesi doğaldır. Bu tür endüstriler, girişin önündeki yüksek engellere sahip olacak ve bu tür endüstrilerde kurulma zor olacaktır.
Aynı zamanda, rekabet sağlıklıysa ve çok daha az rakip varsa, o zaman marjların yeterince adil olması ve katil müsabakası başlamadan önce kendinizi sektörde güvenli bir şekilde kurabilirsiniz.
