Sanal organizasyon terimi, bir hizmeti veya ürünü üretmek için genellikle geçici olarak bir araya gelen bağımsız firmalardan oluşan bir ağı tanımlamak için kullanılır. Sanal organizasyon genellikle sanal ofis, sanal ekipler ve sanal liderlik gibi terimlerle ilişkilendirilir. Sanal organizasyonun nihai hedefi, müşteri taleplerine cevap vererek anında yenilikçi, kaliteli ürün veya hizmetler sunmaktır.
Bu anlamda sanal terimi, bilgisayar endüstrisi köklerine sahiptir. Bir bilgisayar gerçekten sahip olduğundan daha fazla depolama kapasitesine sahip gibi göründüğünde, sanal bellek olarak adlandırılır. Benzer şekilde, bir kuruluş çeşitli firmalardan kaynaklar topladığında, sanal bir kuruluşun sahip olduğundan daha fazla yeteneğe sahip olduğu görülmektedir.
Sanal Organizasyon Tarihi
Geleneksel örgütler dikey olarak çalışmayı entegre etmiştir; yani otoriteyi piramidal ve hiyerarşik bir yapıda delege ettiler. Piramit şeklinin önerdiği gibi, güç öncelikle tepedeki kişilerin avuçlarına yoğunlaşmıştı. Aşağıdaki şekilde gösterilen bu örgütsel biçim, ilk kez 19. yüzyılın sonlarında seri üretime geçilmesi ile Amerika Birleşik Devletleri’nde geliştirildi.
Geleneksel hiyerarşik organizasyonların önde gelen teorisyeni, tanınmış endüstri mühendisi Frederick Winslow Taylor’dı. Bilimsel Yönetim İlkeleri adlı kitabı, Ford’un Michigan’daki otomobil fabrikası ve Carnegie’nin Pittsburgh’daki çelik işleri gibi seri üretim tesislerinin tasarlanması ve yönetilmesi için prensipleri ortaya koydu.
Hiyerarşik yapı, üretimin bir dizi basit adımda parçalanabileceği otomobil montajı gibi oldukça karmaşık süreçleri yönetmek için tasarlanmıştır. Hiyerarşik şirketler, bir şirketin, hammaddelerden tüketicilere tahsis edilmelerine kadar olan tüm faaliyetlerini sıklıkla kontrol eder ve yönetir. Merkezi bir yönetim hiyerarşisi, tüm üretim sürecini kontrol etti; beyaz yakalı işçiler, mavi yakalı işgücünü yönetmek için kurallar ve prosedürler oluşturdu.
II. Dünya Savaşı’ndan 1980’lerin başlarına kadar, eğilim daha fazla personel uzmanıyla birlikte artan yönetim katmanları oluşturmaktı. Bu merkezi hiyerarşik yapı Şekil 1 deki gibidir.
Sanal Organizasyon Nasıl Oluştu
1980’lerden bu yana birçok kuruluş otoriteyi aşağıya çekerek yapılarını düzleştirmiş, çalışanlara özerklik ve karar verme gücünü artırmıştır. Yassı organizasyon formlarının sağladığı avantajlar arasında denetçilere ve orta yönetime daha az ihtiyaç duyulması, daha hızlı karar alma ve organizasyondaki azalan katman sayısından dolayı bilgileri daha hızlı işleme yeteneği sayılabilir.
Ancak, düz örgütlerin bir sonucu olarak çalışanlar hem coğrafi hem de örgütsel olarak daha fazla dağılma eğilimindedir. Bu dağılma sorununa karşılık olarak, birçok kuruluş gereksiz işlemleri ortadan kaldırdı ve temel, katma değerli işlerine odaklanmaya başladı. Ortak girişimler ve stratejik ittifaklar kullanan düz örgütler daha fazla esneklik ve yenilik sağlıyor ve birçok geleneksel hiyerarşinin yerini alıyor.
Sanal Organizasyon Hiyerarşi
Ray Grenier ve George Metes, bu yeni organizasyonel yapıya geçişi, görülmemiş müşteri beklentilerine ve alternatiflerine, küresel rekabete, zaman sıkıştırmaya, karmaşıklığa, hızlı değişime ve artan teknoloji kullanımına bir cevap olarak tartışıyor. Sanal modeli, kısa bir süre içinde belirli bir ürün veya hizmeti kurma konusunda en yüksek yeterliliğe sahip olan farklı kuruluşlardan gruplarla ve bireylerle ittifaklar oluşturan lider bir kuruluş olarak tanımlarlar (bkz. Şekil 2).
Grenier ve Meters ayrıca bu ittifakların sanal olduğunu da açıklar çünkü ürün ve hizmetler, amacı uzun ömürlü olan tek bir şirkette üretilmez. Aksine, bu yeni sanal organizasyonlar, müşterileri, rakipleri ve yüksek kaliteli bir ürünü veya hizmeti piyasaya mümkün olduğunca hızlı bir şekilde getirmeyi hedefleyen odaklanmış tedarikçileri içeren farklı şirketlerden ve bireylerden oluşan bir melezden oluşur. Bu ittifaklar kısa teslim anlaşmalarıyla geçici olabilir.
The Virtual Corporation’ın yazarı William Davidow ve Michael Malone, sanal şirketlerin yeni iş devriminin merkezi olacağını iddia ediyor. Sanal şirket konsepti, tam zamanında tedarik, çalışma ekipleri, esnek üretim, yeniden kullanılabilir mühendislik, çalışanların güçlendirilmesi, kurumsal akışkanlık, bilgisayar destekli tasarım, toplam kalite ve toplu kişiselleştirme gibi çeşitli yenilikleri bir araya getirmiştir.
Sanal şirket, geleneksel örgütsel biçimlerden daha geçirgendir. Sanal bir organizasyonda şirket, tedarikçi ve müşteriler arasındaki arayüzler sürekli değişerek geleneksel fonksiyonların bulanıklaşmasına neden olur. Ofis içinde, çalışma grupları ve iş sorumlulukları düzenli olarak değişebilir. Sanal kuruluşun merkez ofisi veya organizasyon şeması olmayabilir. Tedarikçiler, müşteriler ve hatta rakipler sanal organizasyonda yan yana vakit geçirebilirler.
Sanal Organizasyon Özellikleri
Sanal kuruluşlardaki ortaklar, küresel bir pazarın peşinde riskleri, maliyetleri ve ödülleri paylaşırlar. Bu kuruluşların ortak özellikleri, belirli pazar fırsatları, birinci sınıf temel yeterlilik, bilgi ağları, birbirine bağlı ilişkiler ve geçirgen sınırlar tarafından motive edilmiş bir amacı içerir.
Sanal kuruluşlar, belirli pazar fırsatlarının motive ettiği yapıları temsil eder. İttifak kurulduktan ve fırsattan yararlanıldıktan sonra, ortaklar yeni ortaklıklar ve ittifaklar kurabilir.
Sanal bir şirketteki her ortak, tasarım, üretim veya pazarlama gibi dünya standartlarında bir çekirdek yeterliliğe katkıda bulunur. Birden fazla firmanın dünya standartlarında fonksiyonlar ve süreçler arasında sinerji yaratma kabiliyeti açıklanamayan imkânlar yaratıyor.
Organizasyonlar bu yeni bağlantıları yarattıkça, gelişmiş bilgi teknolojisi önemli bir unsur haline gelir ve sanal bir organizasyonun başarısının anahtarıdır. Bilgisayarlı bilgi sistemleri, coğrafi olarak dağınık konumlardan çalışanların birbirleriyle bağlantı kurmasını sağlar. Sanal ofis, ekip üyeleri arasında bilgi akışını geliştirmek için masaüstü video konferans, ortak yazılım ve intranet sistemlerini kullanabilir. Birbirleriyle anlık iletişim ihtiyacının yanı sıra, bu özerk sanal ekiplerin üyeleri, işlerini yapmak için ihtiyaç duydukları bilgi miktarı ve kalitesi ile ilgili artan gereksinimlere sahiptir.
Sanal örgütün üyeleri de birbirine bağlı ilişkiler ağı oluşturuyor. Bu ilişkiler, firmaların geçmişte olduğundan daha fazla birbirlerine bağımlı olmalarını ve benzeri görülmemiş düzeyde güven talep etmelerini gerektirir. Güçlü bağımlılıklar, rakiplerin, tedarikçilerin ve müşterilerin işbirliği anlaşmaları imzalarken kuruluşların sınırlarının bulanıklaşmasına neden olur. Firmalar arasındaki bu yeni ilişkiler organizasyonları yenilikçi yönetim uygulamaları kullanmaya zorlamaktadır.
Sanal Takımlar
Sanal ekipler genellikle sanal organizasyonlarda kullanılan grup yapısıdır. Jessica Lipnack ve Jeffrey Stamps, sanal ekipleri “ortak bir amaç tarafından yönlendirilen birbirine bağımlı görevlerle etkileşimde bulunan bir grup insan” olarak tanımlamaktadır. Geleneksel ekiplerin aksine, sanal bir ekip etkileşimli iletişim teknolojileriyle bağlantılı alan, zaman ve örgütsel sınırlar boyunca çalışır. Sanal ekipler ortak hedeflere ulaşmak için birlikte çalışan çalışanları, yönetimi, müşterileri, tedarikçileri ve hükümeti içerebilir. Bu takımlar çoğu zaman sadece epizodik görevini yerine getirmek için birlikte kalırlar. Yeni bir projede birlikte çalışabilirler, ancak ürün tasarlanıp üretime girdiğinde, proje biter ve sanal ekip çözülür.
Lipnack ve Stamps başarılı bir sanal ekip için üç temel özellik sunar. Bunlardan biri, görev için uygun bilgi ve beceriye sahip ekip üyelerinin seçimidir; ikincisi, grubu yönlendirmek için bir amaç tanımıdır; ve üçüncüsü, iletişim kanalları, etkileşimler ve ilişkiler dahil olmak üzere, ekip üyelerinin etkili bir şekilde bağlanmasıdır.
Sanal ekip üyelerinin yeni bir beceri seti öğrenmesi gerekir. Bir beceri, nadiren veya toplam yüz yüze temas olmamasına rağmen birbirleriyle etkili bir şekilde etkileşimde bulunabilme yeteneğidir. Bir diğeri de hızlı ve etkili bir şekilde yeni takımlara özümseme yeteneğidir. Sanal ekip üyeleri, gerekli bilgisayar tabanlı teknolojilerin çeşitliliği ile başa çıkmak için teknik olarak usta olmalıdır. Ek olarak, sanal ekip üyeleri çok uluslu kuruluşlarda etkin bir şekilde çalışmak için kültürlerarası becerilere ihtiyaç duyabilir.
Sanal Liderler
Greiner ve Metes, birbirine bağlı bir şirketler ağını yönetme, sanal operasyonlar tasarlama, sanal ekipleri destekleme, dahili ve harici bileşenlerle sanal ilişkiler oluşturma, odaklama ve sürdürme dahil olmak üzere, sanal ortamda liderlik için gereken yeni liderlik becerilerini tartışıyor. Sanal bir organizasyonun lideri, geleneksel bir hiyerarşide gereken becerilerin aksine yeni bir beceri seti ister.
Sanal Öğrenme
Sanal örgütün başarısının bir diğer kritik unsuru, örgütünün dünya standartlarında öğrenme sistemleri oluşturma yeteneğidir. Bu öğrenme sistemleri liderlerin birinci sınıf yeterliliklerini sürdürmelerine veya yaratmalarına yardımcı olur. Etkili öğrenme sistemleri, örgütsel üyelerin inovatif yeteneklerini artırarak, örgütsel ağ üzerinden, yollar oluşturabilir. Bir kuruluşun dünya ekonomisinde liderlik pozisyonunu sürdürme kabiliyeti, kuruluşların, ortaya çıkan tüketici taleplerine hızlı ve zarif çözümler geliştirmek için en üst düzeyde olmalarını ister.
Sanal Organizasyon Örnekleri
Ortakları ve ittifakları ile tanınan bir endüstri, filmleri, ders kitaplarını ve diğer yazılımları dijital biçimlere dönüştürmek için bilgisayar, iletişim, tüketici elektroniği ve yayıncılık endüstrileri ile ortak olan eğlence endüstrisidir.
Artan sayıda firma bu yeni organizasyonel biçimlere geçiyor. Cam ve seramik üreticisi Corning, ortaklıkları kendi çıkarlarına göre yaptıkları bilinen bir firmadır. Corning, Almanya’nın elektronik şirketi olan Siemens ve Meksika’nın en büyük cam üreticisi Vitro gibi firmalarla ortaklık kurdu. İttifaklar Corning’in iş stratejisi için o kadar önemlidir ki, kurum kendisini bir organizasyon ağı olarak tanımlamıştır.
Bu yeni yapının formlarını başarıyla uygulayan bilgisayar kuruluşları arasında Apple Computer ve Sun Microsystems bulunmaktadır . Apple Computer, kullanımı kolay yazılımını Sony’nin minyatürleştirme konusundaki üretim becerilerine bağladığında, Apple, ürününü hızlı bir şekilde pazarlayabildi ve PC endüstrisinin notebook segmentinde pazar payı elde etti.
Sun Microsystems, başka bir ademi merkeziyetçi olarak kabul edildi. bağımsız çalışan şirketlerden oluşan organizasyon. Sun, daha hızlı ve daha iyi iletişim kurmaya çalışarak bilgi sistemlerini birinci öncelik olarak konumlandırıyor. Çok sayıda “SunTeam” ile üyeler kritik iş konularını ele almak üzere zaman, mekan ve organizasyonlar boyunca çalışırlar. Sun yöneticileri kilit müşteri sorunlarını tespit eder ve ardından sorunu çözmek için gereken kritik beceri ve bilgileri içeren ekipler oluşturur. Bu ekip, satış elemanlarını, pazarlama personelini, finansmanı ve dünyanın çeşitli yerlerindeki operasyonları içerebilir; müşteriler ve tedarikçiler gerektiğinde epizodik üye olabilir. Haftalık toplantılar konferans görüşmeleri yoluyla yapılabilir. Takımın başarısı için kritik olan, organizasyondan yetenek seçimidir,
Sun, EDI (Elektronik Veri Değişimi) ve RFID (Radyo Frekansı Tanımlama teknolojisi) gibi teknolojilerin daha da geliştirilmesi üzerine çalışmaktadır . Hem EDI hem de RFID, küresel olarak ve çok sayıda sektörde bilgi alışverişini etkileyecektir .
Zorluklar ve Engeller
Sanal organizasyonlar çok karmaşık ve problemli olabilir. Sanal organizasyonun karşılaştığı zorluklar arasında stratejik planlama ikilemleri, sınır bulanıklığı, kontrol kaybı ve yeni yönetim becerilerine ihtiyaç vardır.
Stratejik planlama, sanal şirketler temel yeterliliklerin etkin kombinasyonlarını belirlerken yeni zorluklar ortaya çıkarmaktadır. Ortaklar arasındaki ortak vizyon, işbirliği yapan şirketlere özeldir. Ortak bir hedefe odaklanan firmalar, bir şirketin nerede bitip diğerinin nerede başladığını belirlemeyi zorlaştıracak yakın karşılıklı bağımlılıklar geliştirmektedir. Sınırların bulanıklaştırılması, bu sınırların etkili bir şekilde yönetilmesini gerektirir. Koordinasyon mekanizmaları, bu gevşek firma koleksiyonlarını desteklemek için kritik unsurlardır.
Sanal yapılar bazı işlemler üzerinde kontrol kaybı yaratır. Bu kontrol kaybı, yeni ortak yönetim becerilerinin yanı sıra, çeşitli ortaklar arasında iletişim, koordinasyon ve güven gerektirir. Çalışanlar örgütsel üyelik, iş rolleri ve sorumlulukları, kariyer yolları ve üst-alt ilişkiler hakkında belirsizliğe maruz kalmaktadır. Bu belirsizlik, yönetimin ödülleri, sosyal haklarını, çalışanların gelişimini, personel ve diğer çalışanlarla ilgili sorunları yeniden düşünmesini gerektirir. Bu örgütsel formları yaratabilen ve sürdürebilen liderler geliştirmek çok önemlidir.
Les Pang, sanal kuruluşların başarılı uygulamalarının incelenmesine dayanan en iyi uygulamaların bir listesini sunar.
- İşbirliği, güven ve güçlenmeyi teşvik edin.
- Her ortağın katkı ve tanımlanabilir güç veya varlık sağladığından emin olun.
- Beceri ve yeterliliklerin birbirleriyle örtüşmüyor, tamamlayıcı olduğundan emin olun.
- Ortakların uyarlanabilir olduğundan emin olun.
- Sözleşmeye bağlı sözleşmelerin roller ve teslim edilebilir konular hakkında net ve açık olmasını sağlayın.
- Mümkünse, yüz yüze etkileşimi tamamen değiştirmeyin.
- Takım başarısı için kritik öneme sahip eğitim verin.
- Takımı geliştirmenin zaman aldığını kabul edin.
- Teknolojinin uyumlu ve güvenilir olduğundan emin olun.
- Yetkili ve uygun teknik yardım sağlayın.
Sanal Organizasyonların Geleceği
İş dünyası kuşkusuz firmaların daha esnek, daha çevik olmalarını ve ürün ve hizmetleri pazara giderek daha hızlı bir şekilde getirmelerini gerektirecek. Geleneksel organizasyon formları artık bu amansız hızın gereksinimlerini karşılayamaz. Sanal organizasyon gibi yeni örgütlenme biçimleri, örgütsel liderlerin yirmi birinci yüzyıl ve sonrasında yönetme konusunda yeni stratejiler denemeleri ve öğrenmeleri için söz veriyor. Bununla birlikte, bu yeni yapılar yöneticilerin ve liderlerin artan belirsizlik ve değişkenlik ortamına girerken heyecan verici zorluklarla karşı karşıya kalmasını gerektirecektir.
Kaynakça
Camarinha-Matos, L., H. Afsarmanesh, and M. Ollus, eds. Virtual Organizations: Systems and Practices. New York, NY: Springer, 2005.
Davidow, W.H., and M.S. Malone. The Virtual Corporation: Structuring and Revitalizing the Corporation for the 21st Century. New York, NY: Harper Collins Publishers, 1992.
Greiner, R., and G. Metes. Going Virtual: Moving Your Organization into the 21st Century. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice Hall, Inc., 1995.
Hilty, L.M., E.K. Seifert, and R. Treibert, eds. Information Systems for Sustainable Development. Hershey, PA: Idea Group Publishing, 2005.
Kirkman, B.L., B. Rosen, P.E. Tesluk, and C.B. Gibson. “The Impact of Team Empowerment on Virtual Team Performance: The Moderating Role of Face-to-Face Interaction.” Academy of Management Journal 47, no. 2 (April 2004): 175–192.
Levary, R.R., and R. Mathieu. “Supply Chain’s Emerging Trends.” Industrial Management 46, no. 4 (July/August 2004): 22–27.
Lipnack, J., and J. Stamps. Virtual Teams: Reaching Across Space, Time and Organizations with Technology. New York, NY: John Wiley and Sons, 1997.
Pang, Les. “Understanding Virtual Organizations.” Information Systems Control Journal 6 (2001): 42–47.
Taylor, F.W. The Principles of Scientific Management. New York, NY: Harper, 1911.
Vakola, M., and I.E. Wilson. “The Challenge of Virtual Organization: Critical Success Factors in Dealing with Constant Change.” Team Performance Management 10, no. 5-6 (2004): 112–120.
