Yalın üretim tarihi yaklaşık 60 yıl sürmektedir. Singh ve Singh (2009), kaizen yaklaşımının yalın üretimin temel ilkelerini içerdiğini ve II. Dünya Savaşı sonrası Japonya‘da geliştirildiğini iddia etmiştir. Özellikle yalın üretimin çalışanlar üzerindeki etkisine ilişkin devam eden tartışmaların ışığında, bu araştırmacıların işgücü sıkıntısını belirlediğini ve yönetim ile işgücü arasında kaizen gelişimi için motivasyon olarak çatışma ortamını iyileştirme çabasını tanımladıklarını belirtmek ilginçtir. 1950’den bu yana geçen yıllarda yalın üretim konusunda muazzam bir literatür geliştirilmiştir.
Yaklaşık 20 yıl önce, Golhar ve Stamm (1991) “1970’ten beri profesyonel dergilerde yayınlanan zamanında 860’dan fazla tam zamanında (JIT) makale bulunduğu bilinmektedir. 1950’lerde Japonya’da yalın kavramının oluşturulması ve İngilizcenin yalın hakkında yazılmış profesyonel dergilerde ortaya çıkması arasında birkaç yıl geçti. Yapılan hacimli araştırmalara ve 1977’den bu yana yayınlanan yalın üretimle ilgili çok sayıda makaleye rağmen, araştırmacılar yalın üretimi farklı görmeye ve onu tarif etmede çok çeşitli terminolojiyi kullanmaya devam etmektedirler.
Yalının en kapsamlı tanımlarından biri Drew ve diğ. (2004), aşağıdakileri teklif etti:
Yalın, operasyonel performansın temel nedenlerini ele almak için tasarlanan entegre bir ilkeler, uygulamalar, araçlar ve teknikler kümesidir. Gerçek performans ile müşterilerin ve hissedarların gereksinimleri arasındaki farkı kapatmak için tüm değer akışlarından kaynaklanan kayıp kaynaklarını ortadan kaldırmak sistematik bir yaklaşımdır. Amacı, güvenliği arttırırken maliyeti, kaliteyi ve teslimatı optimize etmektir. Bu amaca ulaşmak için, işletim sistemindeki üç önemli kayıp kaynağını ortadan kaldırmaya çalışır: Atık, değişkenlik ve esneklik.
Olivella, Cuatrecasas ve Gavilan (2008), yalın üretimin örgütsel yapı yönlerine odaklanmış, başarılı yalın kuruluşların belirleyici özellikleri olarak şunları tespit etmiştir: sürekli eğitim ve öğrenme, takım temelli örgütlenme, katılım ve güçlendirme ve çalışanların çoklu becerileri, diğerleri. Bu araştırmacılar, yalın uygulamanın daha teknik araçlarına açıkça aşina olsalar da, örgütsel ve işgücü öğelerinin yalın üretimin uygulanmasındaki örgütsel başarı için daha kritik olduğunu savunmaktadır.
Özetle, öncelikle son otuz yılda üretilen yalın üretime ilişkin geniş literatürden sorumlu araştırmacılar, yalın üretim teriminin anlamını anlatan farklı tanım ve anlayışlardan yararlandı. Bazı araştırmacılar yalın bir JIT altkümesi olarak görüyorlar. JIT’in kendisi bazı araştırmacılar tarafından tamamen taktiksel bir operasyon tekniği ve diğerleri tarafından küresel bir felsefe olarak anlaşılmaktadır.
Yalın Üretimin Örgütsel Performans Üzerine Etkileri
Yalın üretimi gerçekleştiren kuruluşlar önemli zorluklar ve risklerle karşı karşıya kalmaktadır. Özellikle, çoğu olmasa da, yalın bir dönüşüm gerçekleştiren kuruluşların tam olarak başarılı olamadığı düşünüldüğünde, yalnızca önemli yararların bu tür bir dönüşümü denemek için bu kadar çok kuruluşu motive edeceği açıktır. Bu bölümde, başarılı yalın uygulamaların faydalarının birkaçını tanımlayan ve belgeleyen literatür incelenmiştir.
Yalın Üretimin Yararları
Aynı şekilde araştırmacılar, yalın üretimin ne olduğu konusunda farklı anlayışlar olduğunu kanıtlarlar, faydalarına ilişkin tahminlerinde farklılaşırlar. Geçtiğimiz birkaç on yıl boyunca, yalın felsefe birçok farklı sektördeki hem hizmet hem de ürün üreten organizasyonlar tarafından kelimenin tam anlamıyla benimsendi. Yalın dünyaya yayıldıkça, artan sayıda kuruluş yalın felsefenin uygulanması yoluyla etkileyici performans seviyelerine ulaşmış ve devam etmiştir.
İngiltere’deki bir Siemens tesisinde basılı devre kartları üreten araştırmasıyla Lee-Mortimer (2008), yalın üretimin muazzam performans iyileştirmeleri sağlama kabiliyetine dair son bir örnek verdi. Söz konusu tesis ilk olarak 2005 yılında yalın üretim yaklaşımlarını uygulamaya başlamıştı. Değişim sürelerini azaltmak için tek dakikalık kalıp değişimi (SMED) ve malzemelerin akışını kontrol etmek için bir kanban sistemi de dahil olmak üzere bir dizi yalın teknik uygulanmıştır. Sonunda, geçiş süreleri 10 dakikadan bir dakikaya düşürüldü, envanter % 37’nin üzerinde azaldı ve iş merkezi teslimat süreleri üçte iki oranında, 180 saatten 60 saate düşürüldü. Verimlilik, envanter, teslim süresi, zamanında teslimat ve kalite gibi gelişmeler, kuruluşların başarılı bir şekilde rekabet edebilme yetenekleri için büyük önem taşımaktadır.
Robinson ve Schroeder (2009) yalın üretimin uygulanmasının amacının hızlı bir operasyonel iyileştirme sağlamak olduğunu belirtti. Yalın üretimin sağladığı en önemli gelişmelerden birinin, bu gelişmeyi yönlendirmek için ön saflardaki çalışanların katılımının artması olduğunu öne sürdüler. Toyota’nın uzun süredir üretim işçilerinden “sürekli bir ön cephe fikir akışı” elde etmeyi vurguladığını belirtti. 25 ülkedeki 300’den fazla kuruluşu kapsayan çalışmaları, “bir şirketin fikir sisteminin performansı ile verimlilik artış hızının tanımladığı şekilde yalın gayretinin başarısı arasında bir ilişki” olduğunu belirledi. Kısacası, hızlı öğrenme ve günlük gelişimi iyileştirmek için çaba harcayan bir işgücü ile karakterize edilen bir örgüt kültürünün oluşturulması hem yalın üretimin unsurları hem de yalın üretimin başarılı bir şekilde uygulanması için gerekli koşullar olarak görülmektedir.
Yalın Üretimin Zorlukları
Yalın üretimin başarılı bir şekilde uygulanmasının birçok önemli alanda önemli iyileşme sağladığı görülmüştür. Ancak, kuruluşlar genellikle yalın uygulamak için mücadele etmişlerdir. Sohal ve Eggleston (1994), Bhasin ve Burcher (2006) ve Lucey ve ark. (2005), yalın uygulamaya çalışan kuruluşların elde ettikleri düşük başarı oranını belgelemiştir. Yalınlığın başarılı bir şekilde uygulanmasının zorluklarına ek olarak, kuruluşların yalın üretimin faaliyetlerinde önceden var olan riskleri içine nasıl getirdiği ya da daha da şiddetlendirdiği yollarını kullanmaları gerekir. Yalın üretim ile ilgili hem zorluklar hem de riskler gözden geçirilir.
Yalın üretimi uygulamak zor bir iştir. Yalın uygulamanın çeşitli yönleri, uzun süren uygulama süresi, değişimin örgütsel ve çapraz organizasyonel kapsamı, geleneksel performans ölçüm sistemleri ile yalın güdümlü iyileştirme arasındaki uyumsuzluk ve en önemlisi, işgücünün gerektirdiği değişimin derin doğası.
Uzatılmış uygulama süresi: Belki de yalın üretimi uygulamaya çalışan kuruluşların karşılaştığı en büyük zorluklardan biri, kuruluşun bu uygulamayı titizlikle sürdürmesi gerektiği süredir. Yalın başarı ile uygulanması, yeni bir üretim tesisinin açılması veya yeni bir yazılım sisteminin uygulanması gibi proje temelli gelişmelerden farklıdır. Bu tür iyileştirmeler, genellikle açıkça farklı bitiş noktalarına sahip zaman çizelgelerine sahiptir. Genellikle birkaç aydan bir yıla kadar bir sürede tamamlanabilirler.
Örgütsel değişimin genişliği: Baker (2002), birçok kuruluşun yalın üretimi uygulamak için gereken örgütsel değişimin genişliğini takdir edemediğini, bunun yerine geçişi yalnızca üretim alanını etkileyen bir unsur olarak gördüğünü belirtmiştir. Örgütsel değişim kapsamının, örgüt içinde birden fazla işlev ve seviyeye yayılmasının, doğru bir şekilde tanınmaması ve ele alınmaması durumunda engel teşkil edebileceğini savundu. Sim ve Rogers (2009), yalın uygulamanın “çalışanların eğitimini ve üst yönetimden mağazaya kadar eğitimini” gerektirdiğini iddia etmiştir. Örgütsel değişim konusundaki araştırmalarında Beck, Bruderl ve Woywode (2008) üç temel örgütsel değişim türü belirledi: pazardaki değişiklikler, örgütsel liderlikteki değişiklikler ve biçimsel örgütsel kurallardaki değişiklikler. Sağlam bir yalın uygulama, üç türün de değişikliklerini kolayca içerebilir. Bu, yalın uygulamanın ve zorlukların büyüklüğünün bir başka kanıtıdır.
Geleneksel performans ölçüm sistemlerinin yetersizliği: Büyük iyileştirme inisiyatifleri üstlenen kuruluşlar genel olarak ilerlemeyi ölçmekte ve bu girişimlerin başarısını veya başarısızlığını performans ölçütlerini kullanarak telafi etmektedir. Birçok üretim organizasyonu için bu ölçütler, mamul mal envanterinin bir varlık olarak dahil edilmesi gibi geleneksel muhasebe önlemlerini içerir. Ne yazık ki, Bhasin (2008) ‘in işaret ettiği gibi, yalın uygulamanın başarısını değerlendirmek için kullanıldığında standart muhasebe önlemleri yanıltıcı olabilir. Yalın üretimin faydalarından biri, büyük ölçüde azalmış stokla eşzamanlı olarak yüksek müşteri hizmeti seviyelerine ulaşma kabiliyetidir. Geleneksel muhasebe kuralları uyarınca, envanterin azaltılması, tartışmalı olarak organizasyon için sayısız faydalar sağlarken, varlıklarda azalma olarak rapor edilir. Bu sonuç genellikle istenmeyen olarak görülür. Bu nedenle, yalın yaklaşımla sağlanan gerçek gelişmeler, uygulayıcı kuruluşların geleneksel finansal performans ölçüm metodolojilerini kullanmaları nedeniyle olumsuz bir şekilde algılanabilir.
İşgücü üzerindeki etkinin derinliği: Yalın uygulamanın en zorlu yönleri arasında işgücünün ihtiyaç duyduğu derin değişiklikler bulunmaktadır. Golhar ve Stamm (1991), Japon işçilerinin “sadık, esnek, iyi eğitimli, kooperatif ve uzun saatler çalışmaya istekli olduklarını” söylediler. Diğer araştırmacıların, Japon kültürünün, Japon firmalarının JIT’i uygulamadaki başarısında kritik bir rol oynadığını belirtmiştir. Araştırmacılar, ulusal kültürün önemi ve etkisi konusunda farklı olsalar da, yalın üretimin başarılı bir şekilde uygulanmasının, bireysel işgücünün yanı sıra, genel işgücü tarafında da önemli bir değişiklik gerektirdiği konusunda geniş bir fikir birliği vardır.
Yalın Üretimin Riskleri
Yalın üretimin başarılı bir şekilde uygulanmasının çok yüksek performanslı organizasyonlarla sonuçlanabileceğini gösteren çok sayıda ampirik kanıt bulunmaktadır. Bununla birlikte, uygulamanın zorluklarını bir kenara bıraktıktan sonra bile, yalın üretim felsefesinin riskleri olmadan olmadığını not etmek önemlidir. Bazı araştırmacılar yalın üretim ile ilgili çeşitli riskler belirlemiştir. Belki de en sık tespit edilen risk, yalın yaklaşımın ortaya çıkan bir üretim kaybına maruz kalmadan çeşitli bozulmalara dayanma kabiliyeti bakımından “kırılganlığını” içermektedir.
Lowe (1993), örgütsel riskin artmasına neden olabilecek yalın üretimin çeşitli yönlerini tanımlamıştır. Bu özelliklerden biri, üretim veya montaj işleminin çeşitli aşamalarında envanter tamponlarının azaltılması ya da ortadan kaldırılmasıdır. Bu gibi tamponların olmaması, işlemin herhangi bir şekilde kesintiye uğraması (örneğin, bir ekipmanın arızalanması, arızalı birimlerin üretimi veya çalışanların belirli bir görevi yerine getirememesi) üretimin tamamen durdurulmasına neden olabilir. Lowe’nin tahminde, üretim durmalarından kaçınmanın yükü, ön denetçilere düşüyor. “Bu, denetçinin üretim sürecindeki çeşitli aksaklıkları en aza indirgeme ihtiyacını artırdığını” belirtmiştir.
Yalın Üretim İlkeleri
Değer: Yapının fiyat ve diğer özellikleri bakımından müşterinin gereksinimlerine yanıt verip verememesinin ölçüsüdür.
Değer akışı: Kavramsal boyutla başlayıp, ayrıntılı tasarım ile devam eden ve mühendislik uygulamalarından üretimin başlamasından ve teslimata kadar tüm süreçlerdir.
Akış: Sorun çözme görevi, bilişim yönetimi görevi ve fiziksel dönüşüm görevi akışıdır.
Çekme: Değerin müşteri tarafından kaynağından çekilmesini öngörür.
Mükemmellik: Tüm süreçlerde kusursuz olma çabasıdır.
Yalın Üretim Teknikleri
Tam zamanında üretim: Örgüt içinde yapılacak yapın ya da yapına dönük parçaların tam zamanında satın alınması, tam zamanında alt montajlara gönderilmesi, alt montajda uygulama görenlerin tam zamanında son montaja, son montajdan da tamamlanmış olarak müşterilere ulaştırılmasıdır.
Kanban sistemi: Yalın üretimin üretim denetiminde kullanılmaktadır. Bir sonraki aşamanın gerektirdiklerini bir önceki aşamadan almasıdır.
Poka-Yoke ve Jidoka: Poke-Yoke kalite denetim sistemidir. Jidoka ise üretim hattını durdurma yetkisinin işgörene ya da makineye verilmesidir.
Karşılık yükleme ve uygulamalarda düzenlilik: Yalın üretim gereksiz envanter tutulmamasını öngörmektedir. Bu uygulamalarda bunun işlevsel hale getirmektedir.
Tek parça akışı: Bir parçanın son şeklini alması için gerekli olan tüm makinelerin, parçanın uygulanma akışı esas alınarak yerleştirilmesidir.
U tipi yerleşme planı: İşgörenlerin bir yerden bir yere gitme gibi zaman yitimlerini önlemektedir.
Shojinka, çok işlevli işgörenler ve iş değiştirme: İşgören sayısını istemdeki azalma ya da artışa paralel olarak azaltmak ya da arttırmaya Shojinka denir.
Toplam uygulama denetimi: Makine stoğunun azaltılması ya da sıfırlanması için geliştirilmiş etkin bir sistemdir.
Toplam üretken bakım: Her seviyeden işgörenin katılımı ile donanımın verimliliğini arttırmayı, tüm yitimlerin ortadan kaldırılmasını, işgörenin geliştirilmesini, bunlsrın sonucu olarak maliyetleri azaltmayı, üretimde esnekliği ve yapın kalitesini arttırmayı hedefleyen uygulamalar bütünüdür.
Bir dakikada kalıp değiştirme: Kitle üretim sisteminde stoklu uygulanın en önemli nedeni makinelerde bir kalıptan diğer kalıba geçme süresinin uzun olmasıdır. Bunun ile ilgili örneği önceden vermiştik.
KAYNAKÇA
Baker, P. (2002). Why is lean so far off? Works Management, 55(10), 26-29.
Beck, N., Bruderl, J., & Woywode, M. (2008). Momentum or deceleration? Theoretical and methodological reflections on the analysis of organizational change. Academy of Management Journal, 51(3), 413-435.
Bhasin, S. (2008). Lean and performance measurement. Journal of Manufacturing Technology Management, 19(5), 670-684.
Drew, J., McCallum, B., & Roggenhofer, S. (2004). Journey to lean: Making operational change stick. New York, NY: Palgrave Macmillan.
Golhar, D. Y., & Stamm, C. L. (1991). The just-in-time philosophy: A literature review. International Journal of Production Research, 29(4), 657-676.
Lee-Mortimer, A. (2008). A continuing lean journey: An electronic manufacturer’s adopting of kanban. Assembly Automation, 28(2), 103-112.
Lowe, J. (1993). Manufacturing reform and the changing role of the production supervisor: The case of the automobile industry. Journal of Management Studies, 30(5), 739-758.
Olivella, J., Cuatrecasas, L., & Gavilan, N. (2008). Work organization practices for lean production. Journal of Manufacturing Technology Management, 19(7), 798-811.
Robinson, A. G., & Schroeder, D. M. (2009). The role of front-line ideas in lean performance improvement. The Quality Management Journal, 16(4), 27-40.
Sim, K. L., & Rogers, J. W. (2009). Implementing lean production systems: Barriers to change. Management Research News, 32(1), 37-49.
Singh, J., & Singh, H. (2009). Kaizen philosophy: A review of literature. The Icfai University Journal of Operations Management, 8(2), 51-72.
https://eksisozluk.com/yalin-uretim–406390
http://anahtar.sanayi.gov.tr/tr/news/yalin-yaklasim-ve-yalin-uretim/145
